他帶著7年級生經營的旅館，當年就能損益兩平！CEO：工作除了看績效，更要夠好玩

By 經理人月刊授權文章｜ 2016-01-14

在5年前，一群門外漢憑著對「旅行」的美好想像，在嘉義開了第一家文創設計旅店承億文旅。後來，他們以一年一館的速度，在全台各地拓點，寫下平日住房率超過7成、平均開業6到8個月達成損益兩平的成績。

承億文旅集團的團隊，沒有旅館經營經驗，也少了傳統包袱，可以放手打造心中「不一樣」的理想旅店。

他們不追求標準化，而是讓每間旅館吸取在地養分，相繼催生出以風、鳥為主題的淡水和台中分館，以及亞洲首座以「阿里山茶」來包裝的嘉義分館「桃城茶樣子」，讓其各自綻放出獨一無二的樣貌。「桃城茶樣子」更因此以三星之姿，一舉追平五星飯店的房價。

總經理戴淑玲說，這些成績的背後，靠的是第一線員工的努力，他能做的就是藉由制度，盡可能保留團隊的熱情和精神。「所有的提案，都要夠好玩才能做，在公司裡的政策，也是要讓大家認為每天做的事情很有趣。」就連在主管會議裡，戴淑玲也不像一般老闆，只注重數字和績效，他還會額外詢問各館的館長：「這個月做了哪些讓員工和顧客覺得好玩的事？」

1. 同事就是夥伴，上班就是要開開心心的

在承億文旅集團中，有超過6成的員工是七、八年級生，讓戴淑玲常笑稱只有廚房阿姨比自己老。她觀察，傳統管理制度對年輕人來說已不太管用，相較於以前的員工，他們更重視「這個工作好玩嗎」「我為什麼要在這工作」「我的價值在哪」「我能跟別人分享什麼」，提供再多外在激勵誘因，都不比點燃內在動機來得有效。

比方說，夥伴對於年輕人來說特別重要，因此為了強化員工之間的情感連結，領導團隊發想出一套「好人卡」制度，鼓勵同仁將說不出口的感謝化為文字，隨時傳達給身邊的夥伴，「發卡」給董事長也沒問題。像是戴淑玲，最近就與品牌長張力中不約而同對廚房阿姨表達謝意，「因為她煮的五花肉實在太好吃了！」

2. 放大員工的權限，對顧客好的事情都能直接去做

「想和孩子溝通，你一定要蹲下來才行。」從年輕人愛玩樂、重情感的天性出發，戴淑玲摸索出一套「找樂子管理學」幫助員工找尋認同感和價值感，再轉化為發自內心的好服務。

戴淑玲舉例，承億內部設有「情熱感動基金」，允許第一線工作人員根據現場狀況，隨機使用這筆款項，滿足客人的需求。不論是一杯提神的咖啡，還是一把解圍的雨傘，同仁們都可以立刻裁決，不必請示主管。

曾經，有員工在中秋節時，現場煮茶葉蛋分送給客人；還有同仁在萬聖節時應景送糖果，「我都是看臉書（Facebook）才知道的，」戴淑玲笑說，「把客人互動權交給員工」，能提升員工的自主性和價值感，也會回饋到客人身上，讓旅客每一次造訪承億，都有機會感受到同樣的驚喜。

3. 建立館長擂台賽，好玩又能爭取升遷

圖片來源：Jerry Lai via flickr, CC licensed

在「找樂子管理學」的基礎上，領導階層不斷挑戰傳統界線，甚至把腦筋動到「挑選旅館負責人」上，在內部舉辦「館長擂台賽」，開放所有員工報名，爭奪一館之長的職位。

第一階段，參賽者會拿到一個概念發想題，例如「花蓮旅行的33種想像」，根據這個題目上台自由發揮，展現創意和想像力；第二階段則回歸實務面，參賽者必須根據市場規模、客房數量等現實考量，寫出一份完整的營運計畫，包含市場定位、行銷策略、財務報表等。

戴淑玲表示，評選過程中，除了會衡量創造力、表達力、數字力，更注重的是參賽者每個點子背後的思考過程，「有些人你問他，這個數字怎麼來的？他會回答你，這數字是某某某給我的。」戴淑玲說，這就像有些服務人員在面對客人提問時，會回答「因為上面規定」一樣，沒有經過思考的行動，是絕對不及格的。

經過兩階段甄選下來，出線的館長有的本來是會計，有的是人事專員，通通都是毫無管理經驗的菜鳥。以一般眼光看來，這樣的做法可真是冒險又大膽，但在戴淑玲眼中，這卻是維持承億精神很重要的一環。

因為，由內部升遷上來的館長，對企業的認同感常遠大於外來的專業經理人；更重要的是，這套甄選機制能讓所有員工看見工作前景，「只要肯努力，人人都是未來的館長」，促發他們的動機和企圖心，也讓領導層級有機會拔擢不少館長遺珠。

「一開始就決定走不同的路」，官網上的一句話，深刻寫實了承億從一群人的想像開始，逐漸走出傳統經營的囿限，形塑出獨特文化。也印證戴淑玲所言，「希望透過不一樣的管理思維，培養不一樣想法的人，提供不一樣的服務」，讓承億像姿態各異的小花，開滿全台灣。

採訪‧撰文 / 吳硯文

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